广告
您当前的位置:陈滹门户网站>科技>澳门比较著名的娱乐场-康品汇生鲜的世界观,陶云:一站式购齐是个伪概念

澳门比较著名的娱乐场-康品汇生鲜的世界观,陶云:一站式购齐是个伪概念

澳门比较著名的娱乐场-康品汇生鲜的世界观,陶云:一站式购齐是个伪概念

澳门比较著名的娱乐场,康品汇生鲜的定位是“家门口的好食材”。家门口的意思是离消费者近,所以康品汇与菜市场的关系,也是想往替代方向走。走的则是差异化的路子——“好食材”,即更美好的生活方式、更高品质的商品来替代一个目标用户群的菜场“需求”。

康品汇跟生鲜传奇有点像,区别主要在于,一个在上海,一个在合肥。上海购买力更强,市场更大,能更细分,可以容纳更高端的业态。两地对好食材的要求、标准也会有差异。所以,身处上海的康品汇,经营相比生鲜传奇会更高端点。

在上海,康品汇跟盒马有一定的顾客重合度。区别则主要在于,一个是小店,康品汇主要做单个小区生意。一个是大店,线下做商圈,再通过线上到家业务深入、落地社区。

《商业观察家》对康品汇的疑问也在于此,“好食材”能不能做到烟火气?购物频次如何?如果是像盒马那样做改善性生活需求,但购物频次相对差点,那么,单个小区的市场容量能养活门店吗?复制性如何?

基于此,《商业观察家》近期访问了康品汇生鲜创始人陶云。这次访问,我们将康品汇与盒马、生鲜传奇、谊品生鲜、元初食品进行比对,以探寻社区生鲜市场各路流派的演变和价值方向。

康品汇目前在上海拥有超过50家门店。

场景

《商业观察家》:在上海,康品汇和盒马都走中高端路线,怎么看盒马?

陶云:盒马的成功在于它打造了一个场景。盒马的场景壁垒能否建立起来,将决定他的将来。

从全国来看,盒马有几个场景是比较真实的。其中一个就是水产的场景,盒马挖掘了全国人民包括东北人喜欢吃海鲜的特征。这一点支撑了他很长时间一个“卖点”,也就是大家想吃海鲜时可能会想到盒马,会到盒马去吃海鲜。

从海鲜的运营和采购等方面看,盒马还是更加成熟,盒马更容易起规模。

对于盒马的成功与否,我并不是去看他的财务报表,而是看他是不是在打造属于他的客群。现在学盒马o2o到家的企业很多,像叮咚买菜。从体验上看,不在于盒马是不是在“烧钱”支撑这个体验,在于它的场景是不是建立起来,场景如果建立,那么,在它周边不止三公里,可能五公里内,就不能小视它的存在。

在上海和中国其他大城市的“周末经济”。现在许多人周末不再去大润发、沃尔玛、山姆会员店、家乐福等超市了,而是去盒马,就是说在盒马这四五千平米空间,盒马对“大超”的(周末)替代上,是具有摧毁性的。

比如在上海,现在很多小孩、老人都喜欢去盒马,因为它创新很及时,东西比较新,消费者把它当成了生活方式,替换掉过去的“大超”的生活方式。我认为这也是盒马成功的地方。

盒马打造场景中的要素,有些值得学习,比如产品开发、自有品牌等。

从这几点来说,我倾向认为,在诸多零售企业当中,盒马是一个真模式,就是说它的用户需求是实实在在存在的,可能不符合全国老百姓,但像上海这种一线城市的老百姓是符合的。所以,盒马开在上海是适合的,比开在河北的日子会更好过。

同样的道理,像合肥的确就是诞生谊品生鲜、生鲜传奇的地方。不是说他们模式不对,是他们诞生的地理很重要。

《商业观察家》:康品汇的场景是什么?

陶云:对于康品汇,我个人认为,场景的打造是首先(要做)的。

场景的打造从术语上来说,是对于用户新需求的定位。同一个用户在前两年的需求,和他这几年的需求是不一样的。

盒马打造出来一个真实的需求是把人藏在内心的“小野兽需求”给调起来了。比如我要在超市里边能够吃,我买的东西一小时或者半小时就能够送到家,(盒马出现之前)没有人能用一个看得见的东西来实现。

包括自助收银,盒马在技术的使用上,把刚需、痛点打透了。其实在盒马之前,很多人都在用自助收银,但别人都是在玩,在玩给资本看。盒马不是,为什么盒马自助收银机是靠着一面墙?为什么是需要用这种大屏幕?现在,就是没有文化知识的人,(在盒马初次接触自助收银机)也基本上就能用。

只有把这些细节完美打通,才能瞬间从传统的收银模式切换到智能收银。现在去看上海(盒马)的店,几乎没有人会排队去结账。

康品汇一直在跟美团合作,我问美团的技术开发,我说你们的技术开发,一定要超越阿里、盒马这样的顾客体验。

在上海,有盒马之后,康品汇靠什么活下来的?靠品质、靠差异化的供应链活下来的。四大金刚(蔬菜、水果、肉类、水产),我们会做得更专业。我们将代表更专业的社区生鲜便利店,做“家门口好食材”。

康品汇的蔬菜性价比很好,我的水果不比他差,我的肉比他做得好。

我们是靠这三样东西在市场中立足。盒马开了之后,康品汇有一些品类被抢走,但我们也在抢一些品类。

地理

《商业观察家》:在社区生鲜市场上,我们觉得康品汇与生鲜传奇有些类似,只不过一个在一线城市,一个在二线城市,怎么看生鲜传奇?

陶云:康品汇和生鲜传奇、谊品生鲜相差很大,和元初食品的差别就更大了。

现在,生鲜传奇和谊品生鲜,感觉到他们两家在错位竞争。

我第一次去合肥的时候,当时,我们看到的情况是,谊品生鲜和生鲜传奇这两家几乎是“黏着的”、打在一起,(有)非常激烈(竞争)。

当时,我是去看生鲜传奇的,去了后发现,咦,怎么感觉谊品生鲜比生鲜传奇做得还好?为什么?同样的定位,但是谊品店里人山人海。

但在我第二次去合肥看时,我发现生鲜传奇变了,它非常聪明地避开了与谊品的正面竞争。

他们两家是在同一个城市诞生的,生鲜传奇从一开始也是打(平价、折扣)社区生鲜概念,但是他在进化当中,出现了谊品这样的一个业态后,生鲜传奇开始不走低价了。

我认为,生鲜传奇如果还走低价的话,就正合江总(谊品生鲜创始人江建飞)下怀。但是王卫(生鲜传奇创始人)就很聪明,避开了。

王卫是非常了不起的企业家,他去元初食品学习几次后,生鲜传奇的“自有品牌化”走的越来越好。他选择做加工化、自有品牌化。于是,同样在合肥一条街的两面,生鲜传奇的价格就会比谊品明显高,(但形成差异化)。第二次去合肥,我个人倒觉得生鲜传奇有潜力,只不过现在谊品风头正盛。

他们两家在你追我赶当中。第一阶段大家都在说生鲜传奇的时候,实际上我当时是比较欣赏谊品。到现在进入第二阶段,大家倾向于谊品,我却觉得生鲜传奇有很大的机会。江建飞虽然很牛,但是我对生鲜传奇的反应比较敬佩。我认为生鲜传奇没有坐以待毙,没有固步自封,在与谊品生鲜的竞争中,自己逼迫自己走出来了。

生鲜传奇的这条路,其实从某种程度上看,有点像当初的康品汇,是靠近的,但还是不一样。至少有一点,我们认为生鲜传奇的标准化做得很好。因为我以前最敬佩王卫的就是他从一开始对标准化追求的极致,以及他为标准化去牺牲一些利润,或者牺牲一些营业额等,这个其实是对的。

这是生鲜传奇比谊品好的地方。我认为生鲜传奇代表未来。

谊品生鲜以后也会进化,但是他抓住现在,抓住当下,他就像拼多多一样,抓住当下的三四线城市的老百姓。

我是在《商业观察家》的会上认识江总,当时我就讲到:永辉避开了自己该做的不做,而去做了永辉生活,这是它的一大失败。而谊品所做的东西,恰恰是永辉该做的。永辉如果早几年做,实际上谊品也不可能有今天的机会。(现在永辉也掉头做社区生鲜——永辉mini了)

江建飞的打法跟永辉原来的供应链打法一模一样,被称作“小永辉”——它进入一个地方后,马上杀进批发市场,马上做b2b,然后用b2b养b2c,就跟永辉当初从福建走出来一模一样。这个打法很有市场。

《商业观察家》:这么不看好永辉生活,是因为永辉生活与康品汇在上海有竞争关系吗?

陶云:我从一开始到现在就没看好永辉生活。因为我不知道它存在的意义。

无论从行业的角度,从老百姓角度都不知道到他那去干嘛?他的休闲食品比不上元初的差异化,他的肉都是切条的。他的模式就是便利店+生鲜,如果加上冷藏冷冻区,例如奶制品也算生鲜的话可以占到50%。

永辉生活最大的问题是,没有把任何一个东西做到极致,它每一块其实都很容易被人吃掉。

永辉应该做“谊品生鲜”,但却非要去跟盒马pk,(做永辉生活)。像永辉生活在上海,面对这么多强有力的竞争对手,只有拥有真正的场景才能做下去。

《商业观察家》:社区生鲜市场在这几年的发展后,有特点的企业开始冒尖了。比如,生鲜传奇、谊品生鲜、康品汇、元初食品你们这四家企业,为什么谊品生鲜、生鲜传奇出现在合肥,康品汇出现在上海,元初食品出现在厦门?

陶云:合肥作为一个新兴城市,年轻人大量涌入,创造了谊品生鲜、生鲜传奇运作这两个品牌的机会,所以说这都是必然的。

合肥、武汉等城市必然是形成像生鲜传奇、谊品生鲜这种零售模式生长的土壤。但不是形成像盒马、康品汇这样模式的土壤。

每一块土壤都孕育独一无二的花朵。而花朵就必须要知道自己适合在什么土壤里面生长,这一点是非常重要的。尤其是零售,千万不要认为说你放之四海而皆准,有可能你跨一个区域就死掉了。

如果找不准自己的定位,找不准该开店的地方,你就是一个“伪模式”。所以,真模式、伪模式也是要客观看待——你诞生于何地,你以后复制在何地。如果说你将来需要在别的地方去做的话,就不能以康品汇、以生鲜传奇这个品牌来做这个东西了。

零售的复杂性就在这里,就像盒马在上海可以看到生命力,在宁波就看到他很糟糕。为什么同样的东西却造成不同的结果呢?因为上海老百姓被西方的文化、西式的东西教育、影响了很多年,才形成这样的土壤。

还比如元初食品,上次我去厦门学习元初食品,我们觉得元初的奇迹只能在厦门产生。当然它也有一定的复制性,比如说去深圳、去泉州等地,但元初没有“普适”效应。

没有任何一个商业模式是具有普适效应的。

我认为元初食品跟我们三家(生鲜传奇、谊品生鲜、康品汇生鲜)更不一样。我非常敬佩于元初在自有品牌上的发展。康品汇与元初在品类上是完全互补,康品汇是在“四大金刚”(蔬菜、水果、肉类、水产)上强,元初是综合性强。康品汇在综合品类部分则是充分发挥生鲜的属性,以短保的中国特色味道为突破点,跟元初不完全一样。

元初过往的外贸经验锻造了他们去做综合品类的能力。我们认为是鸡肋、长尾的东西,被互联网“枪毙”掉的东西,对于元初来说却是一个巨大的机会。他让我认识到互联网并不能抹杀一切标准化的产品,关键还是我们对这个产品的开发理解。从元初身上,我们看到了综合性品类的信心。

包括生鲜传奇,或许可以看到他现在走的路受到了元初很大的影响。但是我认为,元初实际上还是在做非常小资、非常小众的市场。

元初的高频、客单量、客单价,以及它所形成的场景,其实有点像缩小版或者是社区化的精品超市,它每一家店的毛利率都特别高,他的开店也不会像康品汇一样执着于家门口。我对它的理解是精品超市+生鲜,而且生鲜当中主要以水果为主,他并没有把海鲜、肉等展开。这样无论对年轻人还是年纪稍大的人,都不太会形成对菜场的替代。

元初与我们其他三家(生鲜传奇、谊品生鲜、康品汇生鲜)的定位不同,我们与菜场在某种程度上是一个替代关系。元初食品的替代性相对来说比较弱,他只能说是“影响”,却不能“替代”。

康品汇的定位会比生鲜传奇再略高一点。但这个“略高”,并不是我们刻意地去想略高,而是因为我们身处上海这个城市。

如果将来康品汇与生鲜传奇开在一块,我们两家之间也会有磨合。

谊品生鲜则已经通过价格优势,用传统的价格方式来对话,已经能够非常快速地在各个城市扩张。

毫无疑问,在资本市场当下阶段,谊品生鲜是非常接地气的,也非常地顺应大局。

在这几年当中,不出意外的话,谊品的复制性应该远远高于生鲜传奇。也更加高于康品汇生鲜的商业模式。但是对未来会怎么样?大家拭目以待。

因为我们走的模式不同。康品汇其实想做一个所谓“家门口的好食材”,是人人吃得起的、高贵而不贵的好食材。

华东

《商业观察家》:康品汇怎么做供应链?

陶云:大家都很重视供应链。康品汇在2018年对供应链做了内部反思,康品汇在“四大金刚”上,是具有先发优势的。未来,康品汇随着自己对生鲜和供应链的理解越来越深刻,我们的门店面积会越来越小,经营1000多支sku,每一个都会有独一无二的理由,这才是我们所追求的理想。实现供给创造需求。

在上海老百姓的眼里,我们现在其实缺的是讲故事的能力。就是我们“讲故事”还不是讲的很好。如果我们能够把自己定点养殖的猪、养殖的牛,我们在卖这些领先一步的生鲜产品上的优势,能很好地讲给上海的老百姓听,相信差异化优势就很明显。

康品汇在上海是一直在跟盒马竞争,我们非常清晰知道我们在哪一块具有自己的优势。

我们可能会在新的形势下,做的更加“小而美”。不太会去像2017年一样,做做这种业态,做做那个业态。会更加聚焦在属于我们自己特长的供应链上面。

所以,我们做自有品牌会比生鲜传奇更谨慎。我们不会说简单地找一个好食材,贴上康品汇的名字就叫自有品牌。如果是这样理解(自有品牌商品)的话,即使谊品和生鲜传奇能活下去,我们肯定活不下去。

虽然生鲜传奇、谊品生鲜没来上海,但是在上海的生鲜竞争是最激烈的,包括妙生活、最近的叮咚买菜、包括社区拼团、包括云集等等,无论是空中的还是地面的,甚至是地底下的、看不到的,包括微商,竞争太充分。在上海,做任何一个东西你都会发现,哦,这块东西被微商吃掉了;这块东西被互联网吃掉了;这块东西又被谁吃掉了。你根本不知道抢走你市场的会是什么东西。

康品汇第一是定位在家门口,这其实是一个场景和业态。第二是,2019年会更加坚定把自己“圈在两三百平方的面积内”。因为我们觉得,在未来的几年当中,对产品的理解,和开发的难度会非常艰难。

如果简单看新品开发速度或是更新速度,实际上现在上海没有老百姓吃不到的,只有你想不到的。

如果产品没有自己独一无二的特色将很难走下去,包括基地选择。比如说日本的杂交柑桔品种——爱媛38在2016年我们就开始卖了,在2018年已经满大街都是爱媛38,现在在上海,百果园、鲜丰水果,难道他们不知道基地化、品牌化?我们只能做更先进的爱媛28,比爱媛38更加细分。

我们还能打差异化。打差异化,也要让我们的用户、我们的会员,能够认可,跟着康品汇走。比如,你的爱媛28价格比爱媛38贵,人家未必买你的账。

其实,这就是一个往上走,一个往下走,实际上都很难。谊品是“往下走”,它是在整合供应链,整合效率,做所有的东西,一切都是为了他的成本和售价的最低化。但是他在品质上,不存在精选。

江总不认为谊品的品质是差的,他认为我为全国老百姓制定了一个他可以安全食用的标准。这个标准是普适大众的标准。他认为,我这里边也有好东西,但是总体来说,他的产品是为了满足绝大多数老百姓的消费需求,或者说是现阶段的主流消费需求。

为什么说谊品和生鲜传奇都看齐阿尔迪?

当然,我认为可能谊品更像“中国的阿尔迪”。生鲜传奇可能是想做,但市场已经有了谊品,就做不了了。不知道生鲜传奇内部怎么想。

谊品的模式,包括开店模式、扩张模式、采购模式等都是非常野蛮的,他比生鲜传奇的模式更加能够打透这一点。这一点资本应该也已经看到了。

谊品的模式通过拼多多、互联网、线下沃尔玛等的实践都已经验证过了——价格和性价比是全世界通用的语言。他不需要解释,所以,这种模式很容易规模化。

还有一个模式实际上就是打造属于自己的差异化的场景,通过努力建立一定的竞争壁垒。

康品汇这么多年都有一个问题,老在徘徊,有一点不坚定。因为你所创造的场景,一定需要百分之两百的把不属于这个场景的人“请出去”。因为你不把他们请出去,你就进不来。

不同城市、不同阶层的人的生活需求不一样。一线城市的一些生活,对在三四线城市生活的人来说,第一,他们不相信;第二,他们不需要。

所以,我们会下意识把我希望的客人带向我想表明的一个生活方式、一个生活态度。

某一天能在康品汇的某一个角落,也许别人家可能卖不动的四十元、五十元一斤的橙子,我们却能卖火。这是为什么我们能在永辉边上活下来的原因。

我们的一家两三百平方的店,拿福建蜜涫柚来说,我们一天的销售额甚至远远超过永辉及盒马,他们店是四五千平米的店。

实际上,就是你打造了一个属于自己的场景,然后通过种种努力去建立一定的竞争壁垒,而且你要保证你的场景是长期存在的,是可持续发展的,是可以升级换代的。

在商业模式方面,你一定要在某一点上,走到极致。

《商业观察家》:谊品生鲜、生鲜传奇、康品汇当下都在做华东市场,从我们的角度来看,谊品生鲜如果开在康品汇旁边,康品汇会有一定差异化,可能两家都能存活。但如果生鲜传奇开在康品汇旁边,我们则有些不确定了?

陶云:生鲜传奇的价格和选品,相对我们在上海来说还是轻盈的。因为生鲜传奇要符合合肥的中高端,我们是上海的中高端。

康品汇跟生鲜传奇的主要差别,在品类上,比如说我们在肉类的一个充分表演,是我们用非常精细的日式切割法。在蔬菜上面,我们追求蔬菜品质更高。水果上,康品汇比生鲜传奇的品类可能更加全一点。

生鲜传奇的超市(综合性品类)的比例是相当高的。在这一点,他比元初的定位虽然低一点,但是生鲜传奇在超市的自有品牌化非常强,现在基本上他的超市自有品牌都快赶上元初了。

生鲜传奇的粮、米、面、调料油等等全部自有品牌化了。可以说,无论从布局的面积和坪效来看,生鲜传奇这块做得都是非常充分的。但生鲜传奇在生鲜比例上,比康品汇要弱。

拿生鲜的品种和生鲜每天卖的量来看,生鲜传奇苹果的品种可能只有康品汇的1/3或是1/2,为什么要选那么少的品种可能有他的道理,他可能是要打造属于他的社区菜场。生鲜传奇的肉就表现得更加明显了,生鲜传奇的肉主要集中在猪肉,牛肉可能很少,而康品汇空运的新疆牛肉、内蒙的牛羊肉已经占据了主要位置。

这个既有老百姓的需求和区域的差异,但本质上来说,我们将来形成的内功、形成的对品类规划,和生鲜传奇所形成的特色是完全不一样的,这是我们跟他的一个差别。就是说,我们必须通过这样一个品类规划才能在上海活下来。

目前,在上海所有大超和社区商超中,我们的综合比例是最少的。

这个一方面是因为,在上海有盒马、大润发的存在,你的综合品类很难突围。或者说你想通过综合,得到高毛利率更难。

另外一个是我们的基因,我们团队在七八年中,所积累的基因是,我们认为要想活下来,可能更重要的是把我们以为做的很好的东西做好,还要做得更加好。

2019年我们会在“四大金刚”的生鲜品类上,再去深挖他的壁垒。

《商业观察家》:盒马要开500平左右的菜场,他想增加烟火气,卖得便宜一点。

陶云:盒马要开社区生鲜店是必然的。

这也是为什么我们作为小公司,要在最短的时间内,快速增加自己的竞争力和壁垒。我们始终不认为钱多、钱少是一家公司是否能生存下去的核心因素,否则根本不存在革命了。

盒马开生鲜店,对于我来说是很欢迎的。就像生鲜传奇与谊品的竞争关系,如果没有谊品,生鲜传奇的进步就会很慢。如果他自己日子过得好,他为什么要去改变呢?

其实没有盒马的社区生鲜店,盒马同样会对康品汇的个别品类形成冲击。包括妙生活不是也在扩大面积吗,他长得越来越像康品汇等等,这些竞争永远都不用去担心,不会缺的。

(关键在于)你所做的供应链、你所做的服务、你所做的场景,它是否是一个真的。当你的竞争来临的时候,用户其实随时随刻都在比较。

在上海,我们发现,零售所谓的“一站式购物”是个伪概念。

我们一开始以为,消费者在康品汇买了蔬菜,肯定会顺便买肉或者买水果,但是,在我们做一次火锅节后发现并不是这样的。我们各个品类都围绕着火锅节做一些希望蹭热度的一些爆款,康品汇对爆款、对时令是非常关注的。但后来发现在那一周亮丽的业绩中,综合品类的同比是不升而是降的。比如说冻品等,我们的冻品在我们的客流量大幅上升百分之几十,客单价、毛利率、毛利额等都在上升的情况下,它同比是降的。

这个例子告诉我们,至少在上海的客群当中,用户在你这购物,只会买他认可的商品,你在表演的,或者说你表演的非常拙劣的那些品类,用户会绕过,跑到别的地方去买。

在上海,你只要哪一个单品做得不好,这个单品就会滞销。上海的消费者并不会因为某各东西做得好,就傻乎乎地去拿你所有的东西。

空间

《商业观察家》:康品汇的市场空间有多大?

陶云:你在创造场景的时候,你也是在创造一种需求。

康品汇不会冒然去做异地扩张,但我们以后肯定会做异地。

因为我看到了消费需求的复杂性,从某种程度上来说,用户的消费需求,或者是市场的需求量有多大,是你创造出来的,并不是用户心中存在的。用户心中空无一物,用户其实是最不知道自己想要什么的,只有当他发现这个东西摆在他面前。

一个极致的例子就是iphone手机。诺基亚、三星等做手机都比iphone早,但智能这个“痛点”为什么只有乔布斯点透了?并重新定义了全球的手机?其实就是因为乔布斯把所有的产品做到了极简。然后他把用户内心原始的需求点破。他们测试的(用户群)是让边缘地区没有文化的人来用,进而来判断这个功能是保留还是应该去掉。

那你想想,当他用这种退到原始的方式,去看待这个产品的时候,他做出来的产品就不会带着那种知识分子的高贵视角。以前的人老说智能手机只能高贵的人用,这其实是不对的。但只有乔布斯看到这点。

这个事情告诉我们,无论是手机市场,还是生鲜市场,以及任何市场。其实都是在创造需求——不存在“需求本来就存在”。

你可能说,吃的需求是本来存在的,但是吃什么?用户并不知道,用户只会在没有选择时说这个真好吃,然后当吃到好东西,才知道原来吃的东西压根什么都不是。

《商业观察家》:康品汇团队是做互联网起家,在技术、线上一块有没有优势?

陶云:从线上来看,其实我们还没有体现出有比较大的优势。但是有一点,互联网对康品汇肯定很重要,这一点是我们内部达成共识的。

“很重要”则不代表说要把根去掉。

康品汇的未来、我们场景打造的根还是在线下。

这个可能相比于妙生活、叮咚买菜等,大家的理念可能不太一样。

但是如果将来没有互联网,不创造一个跟线下非常融合、非常统一的线上场景的话,任何一家零售、社区生态元素都很难拥有一个比较大的市场空间。

《商业观察家》:康品汇目前在上海有多少家店?2019年目标如何?毛利情况如何?

陶云:门店五六十家店左右。康品汇的毛利结构在整个行业是相当高了。我们应该不会比元初食品差。我们是“卖生鲜的元初”。

康品汇应该深扎上海,我认为不要轻易去做全国扩张。

第一、康品汇中高端定位,并不是以打价格战为主,我们不会去跟任何一个包括开在对面的门店去做价格竞争,这是康品汇的模式决定的。

谊品生鲜是要把效率做到极致,把价格做到最低,这是一个非常难的商业模式。但一旦做出来,老百姓不需要你去宣传,都会蜂拥而至。

康品汇走的是一条更难的路——攀登珠穆朗玛峰。也就是说,我每天都在告诉顾客,未来要吃什么?为什么要吃这个东西?为什么要为这个东西多付几毛钱?

这个模式更具有未来性。两家所面对的是完全两个不同的市场和发展方向。

从这一点来说,康品汇并不求一年要开几百、上千家店。而是能开到多少家店,就开到多少家店,2019年的目标也就可能在100多家店。

属于康品汇的时代还没到来。我们的时代可能会在5年后,或者是更长的时间内会慢慢地厚积薄发。但整个企业的打造还是在后端,在供应链,还是在仓储上,在系统开发上。

我们所做的模式需要内功非常深厚,包括人员素质。

《商业观察家》:2018年上半年,康品汇的目标就是要开100家店,为什么把开店计划调整了?

陶云:(调整是因为)我们的强项并不在于说我们的发展速度,还有就是基于大环境的变化。

2018年,零售企业活的应该都有点艰难。2019年是真正的“倒闭潮”。或许越是拿到钱,可能就死的越快。

门店的壁垒完全是靠供应链的壁垒,或者说综合情景壁垒来形成,门店的房租、人工成本等,这些东西没有(互联网那样)边际效益递减的自然规律。

整个行业当中,现在所看到的品牌,基本上90%以上都会在这一两年内营业额下滑。一段时间沉淀后,资本的思路清晰了。

《商业观察家》:如果没有门店密度基础和销售规模,做供应链其实是比较难的,康品汇的供应链要怎么形成竞争壁垒?

陶云:我们所理解的供应链,实际上不是以量取胜。如果以量取胜,这个游戏就不属于我们。

我们对供应链的理解必须要重新定义,要把原来以量取胜的供应链打破。

打破的方式有很多。

举个例子,康品汇在去年就已经不做澳洲的冷冻牛羊肉,而是主推非冷冻的牛羊肉。最近我们新上了新疆的顶级非冷冻牛肉。在2018年,我们推出冰鲜的、有机的、空运的、在24小时内宰杀的牛肉。

因为我们的这些牛肉都是要冰鲜空运过来,你只要能帮供应商卖,他就已经很感激了。而且一般跟我们合作的供应商,也具有前瞻性。

我们已经成为了主流,而别的生鲜超市去做也卖不了,因为我们积累了那么多(有相关需求的)康品汇会员。

小公司活下来非常不容易,与大公司的竞争靠价格,就趁早不要去做了。我们还是在做真正的消费差异化、做真正的产品差异化,而不是那种假需求的差异化。比如做出几百块钱一斤的大米,这叫“假需求”。而我们卖的五六十块钱的牛肉,是有用户掏钱买单的。

生鲜供应链的规模效应,是说在一定量的时候,才会有规模效应。但当量非常大时,超过一定规模,成本会上升,因为需要在当地找中间商为你组货。


随机推荐